云南白药的故事

    1992年，美国强生公司(Johnson&Johnson)的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)全面进入中国市场，此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的长期霸主。而云南白药，似乎被逼进了历史的暗角。在巅峰期，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍。

    近年来，“白药创可贴”异军突起。2007年，中国创可贴市场重新洗牌，云南白药创可贴占40%，强生公司邦迪占30%。数年之间，云南白药即逆转强生，成为新的王者，其奥秘何在？

    当初邦迪创可贴对于中国传统快速止血产品的颠覆，似乎更像是一种市场理念的胜利，事实上，创可贴的主要功效很大程度上取决于材料的性能方面；作为一种誉满中外的伤科中成药，云南白药在止血功效方面，优于绝大多数西药。神奇的配方与独特的疗效，是云南白药的核心竞争力重要组成部分。但是，随着医用材料科学技术的快速发展，止血产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于“神奇”疗效的倚重，使其无法超越对“核心竞争力”的依赖，白药“疗效”的资源价值被扭曲，市场扩张能力逐渐减弱。

    为此，云南白药的负责人王明辉摒弃了“核心竞争力”观念，基于独特的疗效这一优势，云南白药聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到成熟产品中，借助成熟产品的力量，让“白药”保密配方成为一种更有价值的市场资源，使产品创新与商业模式创新相结合，开拓新的市场空间。

    在竞争策略上，云南白药秉承全球资源整合和“以强制强”的策略。在材料科学领域，云南白药与强生差距巨大。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，其合作伙伴必须是足够的强者，保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。

    2001年，云南白药与德国拜尔斯多夫公司合作，共同开发白药创可贴。拜尔斯多夫公司拥有上百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等方面具有全球领先的技术优势。以云南白药的疗效，加上拜尔斯多夫的材料优势，云南白药开发出新型的“白药创可贴”。

    2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生市场，具有世界领先技术优势。Alltracel无偿向云南白药提供一项名为“m.doc”的止血技术，并出售所用材料，由云南白药在中国本地生产创可贴、喷雾剂等产品，2006年开始，首批产品以 “云南白药”品牌在中国市场进行销售。通过此次合作，云南白药创可贴转换身份，由单纯的药品变为医疗器械，因此可以像“邦迪”一样进入超市等零售渠道，与“邦迪”创可贴展开更为全面的竞争。

    将白药加入创可贴中，改变了创可贴市场的价值链，创可贴市场竞争由纯粹的止血转向治疗层面。“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。此后，云南白药在与强生的市场竞争中，逐步占据主动地位，并在短短几年中，取代强生成为新的市场王者。

    不仅是白药创可贴，云南白药在整个产业领域整合全球资源，其与美国3M、爱尔兰Alltracel、德国拜尔斯多夫、日本、台湾等众多顶级巨头进行合作，白药创可贴、白药膏、面模均成为中国市场第一品牌。云南白药销售额由2000年的7.85亿，跃升为2007年的41.16亿。

    云南白药的战略，可谓是“新洋务战略”在国内市场竞争中应用的一个典范。“新洋务战略”并非仅局限于全球收购参股一途，其核心在于整合全球资源，以强制强。不是局限于本土资源，而是放眼全球，在世界范围内寻找可以借用的资源。并结合自身优势，与其融合共生，以产品与商业模式创新，造就全新的竞争优势。事实上，很多企业在国内市场称雄，就在于对整合全球资源这一新洋务战略的运用。

    在新兴产业中，对于全球性的资本、技术的利用，催生了很多新兴产业领袖。正是借助国际风险投资的近亿美金的投资，拥有渠道优势的分众才得以剿灭群雄；在移 动电视领域，崛起于2003年的世通华纳，也是在利用鼎辉投资的资本之后，才超越北广电等传统巨头。而在传统行业内，在新兴势力与旧的王者之争中，善于整合全球资源者，也往往能够迅速胜出。